Работу компании мы строим по системе "выиграл-выиграл"
Что самое сложное в работе руководителя?
На мой взгляд, наиболее сложным и значимым в работе руководителя является создание команды. Грамотно подобранная команда это своего рода краеугольный камень компании. От «боеспособности» команды зависит дальнейшее развитие. Важно найти правильных людей, которые займут своё место в компании.
И второй момент – создание атмосферы взаимного доверия и уважения.
Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?
Во-первых, уверенность в себе. Это основное, базовое качество. Нет смысла браться за что-либо, если нет уверенности в себе. Уверенность в себе формирует уверенность в том, что в тебя поверят люди, что компания будет развиваться, что ты достигнешь своих целей.
Во-вторых, нужно уметь слушать людей. Обратная связь очень важна. Зачастую руководитель не слышит своих сотрудников и выстраивает авторитарную модель взаимодействия. Конечно, такой подход отчасти можно объяснить влиянием советской системы, где все было построено на жестком управлении. По крайней мере, я, пожив некоторое время в Америке, в Европе, более склонен к западному стилю управления, когда нет жесткого контроля, есть управление, основанное на личной ответственности и взаимном доверии. Именно такую систему мы стараемся создать в компании.
Как завоевать любовь и уважение сотрудников?
Может, это звучит банально, но главное - это честность по отношению к сотрудникам. Необходимо отвечать за свои слова и выполнять обещания. Критерии оценки труда, финансовые и любые другие критерии должны быть четкими и прозрачными. Такой подход, безусловно, формирует уважительное и доверительное отношение.
Важно строить отношения по принципу «выиграл-выиграл». Достижения сотрудников влияют на рост компании, рост и развитие компании влияют на рост каждого сотрудника (в профессиональном, финансовом плане и т.п.)
Чего никогда не должен делать руководитель?
Злоупотреблять своим служебным положением и полномочиями, допускать неуважительное отношение к сотрудникам. В идеале, нужно создать такой «климат» в компании, когда сотрудник не будет ощущать себя маленьким винтиком в большом механизме, а будет чувствовать персонализированный подход и свою сопричастность к компании.
Проблемы и решения
Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?
Основная проблема связана с тем, что наши услуги достаточно новые и не так широко известны. К сожалению, в нашей стране понимание ценности интеллектуальной собственности достаточно ограничено, люди не знают, зачем нужно защищать свои права на интеллектуальную собственность, зачем нужно регистрировать товарный знак, патентовать инновации и так далее. Поэтому помимо непосредственного оказания услуг мы попутно занимаемся ликбезом. Если на Западе сразу после регистрации компании идет регистрация торговой марки, регистрация названий продуктов, которые компания планирует выпускать, патентование технологий и так далее, то в России этот процесс происходит с большим запаздыванием. Например, к нам обращались известные компании, которые существуют на рынке более 10-15 лет без регистрации своего товарного знака.
Справедливости ради отмечу, что многое уже меняется в лучшую сторону, в частности, вступление в ВТО подталкивает людей к этому. Со своей стороны, помимо ликбеза, о котором я говорил ранее, мы планируем организацию обучающих семинаров и вебинаров по разным направлениям. Например, специализированные семинары для юридических компаний, рекламных, дизайнерских и нейминговых агентств.
Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?
На мой взгляд, наиболее правильно придерживаться конструктивного подхода, когда проблема воспринимается своего рода ступенькой для достижения чего-то большего. В противном случае проблемы будут отнимать силы, нервы, энергию... Конечно, это непросто, необходима внутренняя работа, но, благодаря правильному отношению, трудности преодолеваются.
Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь?
Главное достижение в том, что нам с партнером удалось создать бизнес с нуля, без привлечения заемных средств, и за шесть лет занять лидирующие позиции на рынке IP. На сегодняшний день, по некоторым показателям, мы входим в десятку лучших патентных компаний в России. Это большое достижение - мы догнали тех, кто работает на рынке более 20-30 лет.
Также мы можем гордиться нашим коллективом. За время работы мы смогли создать хороший баланс между опытными экспертами и молодыми перспективными патентоведами. Во многом это стало возможным благодаря нашему принципиальному подходу при выборе сотрудников. Для нас основным критерием является подлинный интерес к работе, а также желание сотрудника профессионально расти. Для осуществления последнего мы создаем максимально комфортные условия.
Мотивация персонала
Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?
Думаю, что на сегодняшний день денежная премия является большим мотиватором. Сразу отмечу, что денежная премия и нематериальные формы мотивации дополняют друг друга. Если взаимоотношения в компании выстроены по системе, когда неважно какой руководитель и как он относится к сотрудникам, а важны только сухие цифры, то удержать людей в такой компании будет сложно. Необходимо постоянно поддерживать в компании определенные ценности. Признание достижений - это только один из моментов, когда в отношениях с руководителем сотрудник понимает, что его действительно ценят. Что касается денежной мотивации, то здесь главным условием является прозрачность, т.е. важно чтобы человек понимал, что от его личных усилий зависит его финансовое благополучие.
За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления?
В целом, в работе компании мы придерживаемся системы «выиграл-выиграл». У большинства сотрудников есть постоянная и переменная часть заработка, т.е. система бонусов и премий. Бонусная составляющая проста и прозрачна, она напрямую зависит от результатов работы сотрудника или отдела. Например, руководитель клиентского отдела следит за тем, насколько оперативно происходит обработка звонков, выставление счетов и так далее, от чего в свою очередь зависит общий оборот компании.
Нужна ли сегодня нематериальная мотивация?
Считаю, что нематериальная мотивация должна быть. В частности, с помощью нематериальной мотивации можно решать проблемы с дисциплиной (опоздания и т.п.), которые есть в любой компании. Например, если сотрудник приходит на работу без опозданий, задерживается на работе, хотя это не требуется, мы выделяем ему дополнительный квартальный выходной.
Также у нас есть практика озвучивать на общих собраниях сильные моменты и достижения отдельных сотрудников. В целом, мы пришли к тому, что лучше выстраивать систему поощрений, чем систему наказаний.
Сокращение издержек
Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время?
Совсем недавно мы проанализировали уровень арендных ставок по Москве и сделали вывод, что сейчас более выгодно купить свой офис, чем арендовать его. Таким образом, расходы на аренду будут уже не пассивом, а активом, и вложения будут осуществляться в свою недвижимость. Что касается расходов, то тут у нас все просто - мы идем только на обоснованные расходы. Такой подход во многом помогает видеть реальную финансовую картину в компании и избегать набора пассивов.
Работа с клиентами
Есть ли у вас в компании программы лояльности? Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?
Прежде всего, в компании нужно сформировать клиентоориентированную культуру. Это значит, что помимо качества оказываемых услуг, не менее важным является качество сервиса. Если на Западе высокий уровень сервиса это уже комильфо, то в России это чаще является конкурентным преимуществом. Поэтому мы серьезно работаем над тем, чтобы клиент чувствовал особое отношение к себе с самого первого момента знакомства с нами.
Мы всегда стараемся выявлять потребности клиента. Вернусь к началу нашего разговора, когда мы говорили о том, что для клиента наши услуги достаточно новые и не в полной мере понятные.
Например, когда человек хочет купить телефон, он звонит и заказывает его в магазине, и ему не надо объяснять, зачем он ему нужен и что он будет с ним делать. У нас же, когда клиент звонит, для него еще многое остается непонятным. Часто бывает, что клиент не знает какие вопросы надо задавать, какую терминологию использовать. Максимум, что он спрашивает, это «Сколько стоит?» и «Как долго длится регистрация?». Мы стараемся максимально прояснить ситуацию и доступным языком объяснить клиенту его положение и возможные способы решения стоящих перед ним задач.
Второй момент – мы всегда стараемся прикрепить к клиенту персонального патентоведа. Благодаря такому подходу конкретный эксперт имеет возможность погрузиться во все нюансы дела и вести клиента на всех этапах работы. А учитывая специфику нашего делопроизводства, которое бывает достаточно долгим – год, полтора, а иногда и два, такой подход во многом помогает клиенту держать руку на пульсе. Также довольно часто клиенты возвращаются к нам с новыми объектами, поэтому важно, чтобы общение продолжалось с тем патентоведом, который работал с этим клиентом ранее.
Работа с жалобами. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов?
О, это вообще моя любимая тема! Сразу на ум приходит очень хорошая книга – «Жалоба как подарок» Джанелла Барлоу. Основная идея этой книги в том, что жалобы это не что-то негативное и отвлекающие от работы, а это очень хорошая обратная связь, которая помогает нам совершенствовать качество наших услуг, качество сервиса и так далее. Если мы живем изолированно от нашего клиента, думаем и делаем все на свое усмотрение, то это не очень мудро. Нужно получать обратную связь во всех смыслах, поэтому к жалобам мы относимся достаточно открыто. Если у клиента есть жалоба, то он всегда может решить ее непосредственно с экспертом, либо с начальником отдела, либо с генеральным директором, если того требует ситуация.
Кроме того у нас внедрена система анкетирования после определенных этапов оказания услуг, что дает нам хорошую обратную связь и позволяет оперативно реагировать на потребности клиента.
Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.
Мы стремимся воплощать подход «клиент всегда прав». Все знают этот избитый принцип, но на практике он не совсем прост. Опять-таки повторюсь, что наши услуги сложные и бывает, что клиент в чем-то не разобрался, что-то не так понял по стоимости, срокам, формату услуг или его ожидания не совпали с реальностью.
В нашей практике бывают единичные случаи с жалобами, которые возникают в основном от недопонимания клиента. В любом случае мы всегда идем навстречу, каждую проблемную ситуацию решаем в индивидуальном порядке. Были случаи, когда мы принимали решение полностью вернуть клиенту уплаченную сумму, оказать дополнительные услуги или сделать скидку.
Отмечу, что часто недовольный клиент не ведет разговор о материальной компенсации, он просто хочет, чтобы его выслушали, поняли и убрали недопонимание, которое явилось следствием специфики наших услуг. И как показывает практика, если ты выслушал и понял клиента, то этого бывает достаточно чтобы он из разряда недовольного или рассерженного перешел в разряд благодарного и лояльного.
Обман в бизнесе
Приходилось ли вам сталкиваться с нечестными клиентами?
На заре нашей компании были случаи, когда мы делали какую-то работу, например, составляли договор, и когда работа была уже выполнена на 90%, клиент забирал его и пользовался им без оплаты. Но это были какие-то эпизодические моменты, мы очень быстро учились.
К тому же, мы ввели достаточно много бесплатных услуг. Например, консультации, бесплатный поиск на сходство товарного знака по базе РОСПАТЕНТа и другие. Более того, иногда мы делаем больше, чем того требуют договорные обязательства. Мы считаем, что такой подход окупается. Например, был случай, когда клиенту помимо оговоренных услуг, мы оказали еще сопутствующие услуги, которые были по своей сути бонусом. Это клиент нас рекомендовал и благодаря ему к нам пришли новые клиенты.
Опыт руководителя
Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя» вы соблюдаете?
Во-первых, это самодисциплина. Если человек не может управлять собой, то он не сможет управлять чем-то большим, будь-то семья или компания. Контролировать себя необходимо начиная с самых простых вещей, например не опаздывать на работу. Потеря контроля в самых простых ситуациях порождает большие потери. Безусловно, необходимо держать свое слово и показывать личный пример. Такой подход формирует доверие, как внутри компании, так и в отношениях с клиентами.
Также важно уметь расставлять приоритеты, и находить в себе силы работать над наиболее сложными и важными задачами. Одного понимания недостаточно, необходимо посвящать этому время и силы.
На мой взгляд, в этом и заключается задача руководителя – работать над наиболее главными задачами, не распыляясь на мелочи.
Ошибки руководителя. Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?
Был период в компании, когда у нас не было должного развития. Не было падений, но и роста не было. Казалось бы, стабильность, но посмотрев на эту ситуацию спустя некоторое время, могу сказать, что в тот период мы работали без четкой и глобальной цели по развитию компании, тем самым оставаясь на месте и растрачивая свои силы на повседневные и второстепенные задачи. Из данного опыта мы сделали вывод, и сегодня я могу уверенно сказать – нельзя останавливаться на достигнутом уровне.
Не знаю, насколько это было ошибкой, скорее это была рабочая ситуация, благодаря которой пришло понимание, что к сотрудникам, а особенно к ключевым нужен персональный подход. Честно скажу, что в начале работы такого понимания не было.
Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?
Много интересных и познавательных фильмов, но наиболее любимые это «Храброе сердце» и «Рокки». Мне очень импонируют главные герои, которые, на мой взгляд, обладают теми основными качествами, которые мы обсуждали ранее. Я говорю о непоколебимой вере в себя, в свой успех, целеустремленности и поразительной самоотдаче.
Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям? Что полезного там можно найти?
Одна из базовых для меня книг - «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. В ней очень хорошо сказано про расстановку приоритетов - успешный человек это не тот, кто все успевает делать, а тот, кто успевает делать ГЛАВНОЕ. И, на мой взгляд, эта книга также о балансе, как в плане руководства компанией, так и в плане жизни.
Еще мне очень нравятся книги Бодо Шефера, Роберта Кийосаки. Одна из последних понравившихся книг - «Жалоба как подарок», о которой мы уже говорили. Нельзя сказать, что она для меня знаковая, но это очень практичная и применимая в работе книга.
Благодарим за интервью!
